ロボットが動き回る「交流広場」

都城市の中心部から北上すると、霧島連山を背に巨大な介護施設が見えてくる。都城市に本部を構える社会福祉法人スマイリング・パークの特別養護老人ホーム「ほほえみの園」だ。

ここで、一風変わった光景を目にした。

正面入口から長い通路を歩いていくと、施設中央部に屋台や昭和のレトロなショップ、カフェなどが軒を連ねる「交流広場」にたどり着く。

屋台やミニショップが並ぶ交流広場。酒屋（上）は焼酎の品揃えも多い。理容室（下）は昭和レトロな雰囲気

宮崎らしく焼酎を中心としたお酒が並んでいたり、懐かしのポスターが貼ってあったりと、テーマパークのよう。この“屋台街”も珍しいが、物珍しい“店員”もいた。

カフェカウンター脇からドリンクを載せて出てきたのは、配膳ロボット。慎重にテーブルの合間を自動走行し、コーヒーやお菓子を届けていた。戸惑うことなく、当たり前のように品を受け取る入居者たち。ここでは、ありふれた日常のようだ。 

「ほほえみの園」でドリンクを運ぶロボット

スマイリング・パークは、養護老人ホームや居宅介護、訪問介護などの高齢者向け事業から、認定こども園や児童クラブ、障がい者福祉施設まで、手広く手がける社会福祉法人。ICTを活用した介護・福祉業界の風雲児として、全国的にその名が知られている。

中でも、ほほえみの園はスマイリング・パークを代表する施設で、視察者は後を絶たない。コロナ禍前は、ほほえみの園だけで年間1万2000人もの訪問者があった。うち、約5000人が外部視察や研修の受け入れで、海外からも多数の訪問があったという。

ロボットのほか、「眠っている」「横になっている」といった入居者の状態が職員のスマートフォン（スマホ）にリアルタイムで送信されるシステムなど、ほほえみの園ではICTツールをあらゆる業務で活用していた。

リアルタイムで入居者の状態を確認できるICTツール

ICT活用が低離職率を生む？

ICT活用で有名なスマイリング・パークは、右肩上がりで業績を伸ばす「成長企業」としても知られている。

スマイリング・パークの事業収入と職員数の推移

注：スマイリング・パークの資料を基に作成

10年ほど前から業績が急激に伸び始め、長らく3億円台だった事業収入（売上高）は2021（令和3）年度（2022年3月期）、約18.3億円まで膨らんだ。2022（令和4）年度は前年比11％増の20.3億円を見込む。

「人手不足」が叫ばれるなか、職員数も急増。100人に満たなかった職員数は2022年12月時点で4倍強の430人となり、組織の成長を支えている。驚くべきは、その離職率だ。 

人材の入れ替わりが激しいとされる介護業界にあって、スマイリング・パークも20年ほど前は離職率が25％ほどだった。ところがそれが「3％」まで改善した。介護労働安定センターの調査によると介護職の離職率は全国平均で14.1％（2021年度）。3％は“驚異的”と言える。

ロボットを始めとするICTの活用が職員の負担を減らし、低離職率につながっている――。

スマイリング・パークは各種報道などで、そう喧伝されてきた。しかし、Think都城は疑問を抱いた。果たして、ICTの活用だけで退職者が減るのだろうかと。加えて、ロボットやICTによる効率化を推し進めれば、職員数は抑制されるはずだ。しかし現実は、職員数も事業規模の拡大に比して急増している。

低離職率を叩き出す本当の要因とは。スマイリング・パークの山田一久理事長を直撃すると、待っていましたと言わんばかりに「そんな単純な話ではない」と語り始めた。

叩き上げ理事長の快進撃

スマイリング・パークの設立は1969（昭和44）年。もとは社会福祉法人丸野福祉会という名称だったが、2017（平成29）年4月に変更した。この名称変更を含むさまざまな改革を矢継ぎ早に実行してきたのが、2013（平成25）年に就任した山田理事長である。

スマイリング・パークの山田一久理事長

こう聞くと、社会福祉法人に多いファミリービジネスのワンマン経営者をイメージするかもしれない。だが、山田理事長にはそれが当てはまらない。

山田理事長は、生活相談員として、2002（平成14）年にスマイリング・パークへ入職。以降、現場で率先して業務のカイゼンを重ね、頭角を現した。同僚から厚い支持を得るようになり、2011（平成23）年、ほほえみの園の施設長に就いたのと同時に理事となった。そして2013年5月、周囲から推されるかたちで理事長となった。

まさに“叩き上げ”のキャリアを歩んできた男がトップに立ったところから、スマイリング・パークの快進撃が始まった。先に示したグラフがそれを如実に表わしている。

山田理事長が就任した2013年度からグラフは右肩上がりのカーブを描き始め、2021年度の売上高は就任前年度の約5倍、職員数は同4倍へと膨らんでいる。

なぜここまでスマイリング・パークは急成長を遂げたのか。その要因を探ると、低離職率の本当の理由も見えてきた。 

他社が撤退する地域に救いの手

山田理事長によると、スマイリング・パークの急成長には3つの理由があるという。

1つ目は、「社会のニーズに応えている」から。介護サービスを求めているあらゆる地域に打って出ており、現在は宮崎県、鹿児島県で26の事業拠点を構える。「依頼があったら、とにかく手を挙げる。それだけ」と山田理事長は澄まし顔で話し、こう続ける。

「今度、施設を作る予定の場所では、業界の他社の人から『地震の被害が出そうな場所に福祉施設を建てて大丈夫ですか？』などと言われました。でも、住民たちは住み慣れた土地を離れる気はない。そこでサービスをやってほしいと願っている。だったらやるべきなのです」

「あなたたちはどんどん展開して、福祉じゃなくて“ビジネス”だね、と言われたこともあります。けれども、ほかが手を挙げない。だから我々がやるしかない。私たちがやらずして、誰がやるのか。それを繰り返してきた結果が今の事業規模です。ニーズに応えてきただけ。ニーズがなければ、我々なんてとうの昔に淘汰されていますよ」

2つ目の成長の理由として山田理事長は、「みんなで経営をしているから」と話す。豪腕の山田理事長がなんでも決定を下していると思いきや、そうではない。

ほとんどの経営事項は理事や各施設長ら幹部による「合議制」で決めている。意見の吸い上げや提案は幹部に閉じない。自らが現場リーダーの時代、どんどんと業務改革を推し進めたように、ボトムアップのアイデアを大切にし、意見を出しやすい風通しの良い組織づくりを心がけているという。

さらに、幹部に大きく権限を移譲する代わりに、収支やコスト管理などの数字にも責任を持たせている。

例えば、2021年4月にほほえみの園の施設長となった吉村陽子施設長は、さっそくベテラン職員と若手職員の再配置を行うなどして人件費を再配分し、いきなり初年度に結果を出した。月次で見ると、2022年1月の収支差額は前年同期比の51.2％増。こうした、各施設・各部門の努力の総和が、全体の数字を底上げしている。

「職員の幸せ」を徹底して追求

山田理事長が3つ目の成長要因として挙げるのが、「働く人の幸せを徹底して追求しているから」。これが、人材の定着や職員のモチベーション向上につながり、成長の原動力になっているという。 

介護業界では、自己を犠牲にしてでも「人のため、他人のために尽くす」ことが良しとされる風潮もある。だが、山田理事長は「何よりもまず働く人たちの幸せを優先すべき」と説く。いわく、「自分が幸せでない人は他人を幸せにできない」からだ。

職員満足度の向上を掲げる企業は多いが、スマイリング・パークのそれは徹底している。見かけだけの美辞麗句ではない。幸せと言っても人それぞれだろうが、基本的に全方向で応えているという。

例えば、給料は「所得倍増計画」を掲げ、年々着実に昇給。職員各々のライフスタイルに合わせ、副業や週休3日も認める。資産運用などで稼ぎたい人には、株や為替、投資信託を学ぶ機会も提供している。長く働きたい人のために定年は75歳へと引き上げた。

山田理事長が挙げた成長要因のうち、特に2つ目の「みんなで経営」と3つ目の「働く人の幸せ」は、低離職率にもつながってくる。一般に、職員のやる気やモチベーションが高いほど、組織は成長し、同時に定着率も上がるからだ。

では、実際に働いている人はどう感じているのだろうか。

ほほえみの園の施設長になっていきなり結果を出した吉村施設長。「まさか自分が責任のある施設長になるとは思わなかった」と話す彼女のストーリーには、「辞めない理由」が詰まっていた。 

看護師から理事へ

ほほえみの園の吉村陽子施設長。21年4月から現職

介護福祉士を目指していた吉村施設長は、高校で資格を取得した。だが、実習の現場で、まるでモノを扱うかのような“作業”を目の当たりにした彼女は、「そんなふうに人を扱っちゃうの？」と衝撃を受け、高校卒業後、看護学校に進んだ。

看護資格を取得後、病院に勤務したが、すぐに介護の現場を見たときと同じ違和感を覚えた。看護師として働き始めて1年も経っていなかったが、「人として接し、心に寄り添う仕事がしたい」と看護師資格を生かせる介護の職場を探した。

スマイリング・パークを見つけて面接を受けた後、介護施設を案内してもらった吉村施設長は、違う意味の衝撃があったと話す。

「施設の看護師さんが、普段着で下膳車を押してご飯を配っていたんです。職員が暮らしに溶け込んでいる感じがあって、私がかつて見た光景とは違うなと。『今度は長く働きたい』と言って、採用してもらいました」

2007（平成19）年、中途でスマイリング・パークに入職した吉村施設長は、ほほえみの園で看護師として働き始めた。山田理事長は当時、まだ現場のリーダーだったが、矢継ぎ早にカイゼンを繰り返しており、吉村施設長は「どんどん働きやすくなった」と振り返る。

例えば、入職したときはPCが数人に1台ずつしかなかったため、PCが空くのを待ってから日報を入力していた。その日の勤務時間が17時30分まででも、退社するのは20時を越えることが珍しくはなかったという。これを、現場リーダーだった山田理事長が変えた。

PCの台数を増やしたほか、タブレット端末も導入した。看護師は入居者の病院受診に付き添うことも多い。病院受診は診察などの待ち時間が多く、トータルで3〜4時間はかかる。その合間にタブレット端末で日報を書いておける。施設に戻って退社前に送信ボタンを押すだけで済むため、吉村施設長が定時で帰宅できる日は格段に増えた。

会議も改革された。吉村施設長が入職したころ、各種委員会の会議は入居者のお世話が落ち着いた20時から22時と決まっていた。だが、終わらず0時を過ぎることも多かった。これを山田理事長が中心となり、朝9時から16時30分までのあいだに、25分刻みで分散して行うように変えていった。

「今度は長く働きたい」という思いは叶い、いつしか入職してから12年が経っていた2019（令和元）年のある日、ほほえみの園の施設長も兼ねていた山田理事長から、「施設長をやってみないか」と打診を受けた。

「75歳まで勤め上げたい」

山田理事長は常日ごろから、「みんなが施設長になれるチャンスがあるんだよ」と職員に話していたという。ただ、打診された吉村施設長は「え、私？」と面食らい、「山田理事長のように、私はあんなに動けません」と固辞した。

山田理事長は諦めず、翌年に再度、打診するも、また断った吉村施設長。2020（令和2）年12月、3度目の打診があったとき、吉村施設長は折れた。

「いろんな職員がいるなかで理事長がせっかく声をかけてくださった。期待されている。あとは、ここで長く働くには通る道なんだろうなと。覚悟を決めるしかないと思い、お受けしました」

かくして吉村施設長は、ほほえみの園の施設長となる。同時に、スマイリング・パークの理事にも就任。名実ともに、経営メンバーの一員となった。

そんな吉村施設長に、「辞める気はありませんか？」「ほかから引き抜かれたらどうしますか？」と少々いじわるな質問をしてみた。 

「ここで75歳まで勤め上げたいと思っています」。そう述べたうえで、「私、ほかのところに行ったら働けない。使い物にならないんじゃないかな」と漏らした。

「違う施設で働いたら、たぶんしんどくなるんじゃないかなって。ここって、なんでもそろっている。ICTもそうだけれど、入浴補助のリフトも正直、すごくラク。リフトが入る前は、2〜3人で『よいしょ』と抱えていたので、腰が痛くなる。今でも多くの施設や病院はそうしていると思います。でも、1人がリフトを使いこなすほうが、よほど効率がいい」

できるだけ多くの職員を「園長」に

スマイリング・パークは、職員の幸せを追求する過程で、最新の器具やICT設備を導入し、働きやすい環境を整備してきた。その意味で、ICT活用と離職率の関係性はなくはないが、大事なことは、やはり職員の幸せや働きやすさなのだと痛感させられる。

職員の幸せの追求は、今で言う「働き方改革」にとどまらない。

一人ひとりに寄り添い、各々の「自己実現」をサポートしてきた。「うちは、自分たちの夢や、やりたいことを実現しやすい」と話す山田理事長。その一例として、要職への抜擢や登用の機会の多さが挙げられる。

山田理事長は、あらゆる職員に教育を施し、経営者の素養を身につけてもらいたいと考えている。一人でも多くの職員、願わくば全員に経営に携わってもらいたいとも。その全員が次の理事長候補でもある。理事などの幹部を親戚など含めた“ファミリー”で固めることが多い業界にあって、異例と言える。

「例えば保育園事業では、できるだけ多くの職員を『園長』にしてあげたいと思っています。なぜなら、園長まで勤めた人は、定年で辞めた後もずっと『園長先生』と呼ばれるから。これは私の夢なのだと明言しています」

ただし、山田理事長は、ビジネス拡大のため、無理に管理職や経営層を増やそうとしているわけではない。吉村施設長の例で言えば、「長く働きたい」と願う彼女の個性を見極め、育て、気持ちが固まる時期を待った。吉村施設長は自身の強みを「慎重なところ」だとするが、この性格を見抜き、生かすかたちでポジションを与えた。

「私は、よそではこんなに評価してもらえない」。吉村施設長はそう話す。

30歳で厚労省へ出向

もちろん、職員のすべてが責任あるポジションや出世を望んでいるわけではない。

生活相談員を担当していた大村美穂氏は、折に触れて、山田理事長などに「自分の成長のために、外の世界でも働いてみたい」ということを口にしていた。風通しが良いから為せる技である。 

あるとき、厚労省から「職員として1人、スマイリング・パークから出向させてもらえないでしょうか」と打診があった。即座に、山田理事長は大村氏を社内で推薦した。

地方の一社会福祉法人にとって厚労省への出向は花形。「若い女性よりも、もっと経験を積んだベテランの男性職員の方がいいのでは」という反発の声もあったが、山田理事長が「せっかくの成長のチャンス。おっさんが行ってどうするんだ」と突っぱねた。かくして2022年4月、当時30歳だった大村氏は厚労省に出向。一つの自己実現を果たした。

こうしたストーリーが幾人もの職員にある。

ほほえみの園はハードとソフトの両面で職員の働きやすさを実現していた

スマイリング・パークの内実を多面的に深掘りしていくと、ロボットやICTの導入は表層で目立つ「一側面」に過ぎないことがわかる。

吉村施設長に、「ICTがすごいから離職率が低い、という見方もありますが、どう思いますか？」と聞くと、こう返した。

「ICTが、というわけでは……ないです。私個人としては。確かに、それも一つの要素だとは思いますが、もっといろんなことが複合的に合わさって、辞めないんだと思います。ほかの職員も、ICTがすごいから辞めないという人はたぶん、いないと思います」

山田理事長も、「ICTの導入や活用は、時代のニーズでもある。『デジタル化』自体は、もはや当たり前のことです」と言い放つ。

スマイリング・パークが驚異の離職率を叩き出す本当の理由とは、職員の幸せを徹底して追求する経営方針にある。これがThink都城の結論だ。

スマイリング・パークの成長ストーリーは、組織の成長と従業員の定着は表裏一体だということを示す典型例と言える。

少子高齢化の加速に伴い、今以上に介護サービスに対する社会ニーズが高まることは間違いない。その期待にきちんと応え、なおかつ会社として収益を上げていく。収益を出さなければ持続可能な事業運営は不可能。結果として、サービスを必要とする人たちを不幸にさせてしまうことになる。既にそうした問題が起きているのが、地方の現状である。

その社会課題に立ち向かうスマイリング・パークの経営哲学こそ、多くの地方企業が学ぶべきであろう。

（次回に続く）

2024.01.19

タマチャンショップ新展開［前編］　「タマフェス」開催、田中耕太郎社長の思い

2023年、創業20周年を迎えた自然派食品のタマチャンショップ。11月、初となるリアルイベント「タマフェス」を都城で開催。準備期間約1年。裏側にある田中耕太郎社長の思いとは。...

日本の半分が過疎地域に

2022（令和4）年4月1日。衝撃的なデータが政府から公表された。

2020年に行われた国勢調査によって、全国1718自治体の約51.5％にあたる885の市町村が「過疎地域」であることが明らかになったのだ。

ピンク色に塗られた市町村が「全部過疎」（総務省自治行政局過疎対策室の「過疎関係市町村都道府県別分布図」より）

過疎地域とは、「過疎地域持続的発展の支援に関する特別措置法」において、次のように定められた地域のことを指す。 

「人口の著しい減少等に伴って地域社会における活力が低下し、生産機能及び生活環境の整備等が他の地域に比較して低位にある地域」

今回新たに27道府県・65市町村が追加されたことで、過疎対策法が最初に制定された1970年以来、初めて半数を超えるという結果になった。

あれから8年。「地方創生」は、いまだ途上にある。

地方創生から丸8年

「改造内閣の最大の課題の一つが、元気で豊かな地方の創生であります」――。地方創生という言葉が公に登場したのは、2014年9月3日に開かれた第二次安倍改造内閣発足直後の記者会見だとされている。

安倍晋三元首相は内閣改造会見で「地方の創生」を初めて口にした（政府インターネットテレビより―安倍内閣総理大臣記者会見―2014年9月3日）

その場において安倍晋三元首相は上記のように力強く訴え、地方創生担当大臣の新設や、まち・ひと・しごと創生本部の設置など、矢継ぎ早に政策を打ち出していった。

地方創生の最大の目的は、人口の「東京一極集中」を防ぎ、「地方の人口減少」に歯止めをかけることである。熱気を帯びたあの会見から丸8年が過ぎた今、地方はどう変わったのか。前述のとおりである。

地方の人口問題解決に躍起になっていたわが国だったが、人口減少を食い止めるどころか、ますます過疎化を加速させる事態を引き起こしてしまっている。国勢調査の中身について、別の角度から見てみよう。

以下は人口増加率（2015〜20年）の大きい都道府県を並べたものだ。

この5年間で人口が増加したのは、東京都、沖縄県、神奈川県、埼玉県、千葉県、愛知県、福岡県、滋賀県、大阪府の9都府県のみ。他方、39都道府県の人口は減り、うち33道府県では減少率が加速している。以下はそのトップ5である。

コロナ禍でも止まらぬ一極集中

さらに人口増減率をエリア別で比べると、より顕著な結果が浮かび上がってくる。

全国エリア別人口増減率

注：総務省統計局「2020年国勢調査」を基に作成。数字は四捨五入

東京都、神奈川県、埼玉県、千葉県からなる東京圏、および関東エリアだけ人口が増加していることがわかる。「一極集中」が解消されていないことの動かぬ証左である。

じつは、チャンスもあった。新型コロナウイルスの感染拡大によって、東京都への転入と転出の比率が逆転したのである。

住民基本台帳の人口移動報告によると、2021年5月から8カ月連続で東京都は転出超過となった。2014年以降、初の“快挙”に関係者は小躍りした。

コロナ禍を契機にこのまま東京一極集中が崩れると期待された。しかしながら、それはぬか喜びだったと言わざるをえない。2022年1月以降は、再び東京都は転入超過に戻ったのである。

それだけではない。確かに東京都については一時期転出が増えたが、その分、神奈川県や埼玉県などでは転入超過が続いた。東京圏で見ると、2021年は8万1699人の転入超過となり、これで26年連続の転入超過だ。

結局のところ、地方との人口格差は埋まることはなかった。

地方が抱える問題は人口減少だけではない

そもそも、なぜ人口減少が問題なのか。

端的に言うと、住民からの税収が減り、行政サービスの質が低下する。例えば、ゴミ回収が有料化したり、道路や公共施設の老朽化に対応できなくなったりといったことが起こり得るだろう。

住民の数が減ると、住環境の劣悪化にもつながる。象徴的なのは空き家問題だ。総務省「平成30年住宅・土地統計調査」によると、全国の空き家率は13.6％。都道府県別に見ると、ワースト10は以下のようになる。

この空き家問題は、治安の悪化や災害時の被害拡大など、さまざまなリスクをはらんでいる。それが地方に集中していることがよくわかる。

地方の課題は人口減少だけではない。高齢化も頭痛の種だ。高齢化が引き起こす問題の一つに事業承継がある。

帝国データバンクの調査によると、2022年1〜10月の後継者難倒産は408件で、10カ月累計では過去最多を記録。また、都道府県別の後継者不在率に関して、22年のトップ5は以下だった。

実のところ、後継者不在率はここ数年で改善傾向にあり、全国平均は22年に初めて6割を下回った。とはいえ、依然として57.2％という、決して低くはない水準であることには変わりない。

今後ますます高齢化が進み、社会保障費が増大するのに、それを支えるための税収は減り続ける。それを地域経済で補いたいところだが、若年層を中心とした労働力人口の減少と、後継者不在による企業倒産は避けられない。こうしたデフレスパイラルに地方は苦しんでいる。

まだ傷の浅い都城市

地方の“リアル”を踏まえた上で、都城市の現状を見てみよう。

まずは人口だ。2020年の国勢調査では16万640人と、5年間で2.6％減少したが、宮崎県の他市と比較するとその割合はまだ低い。

宮崎県内人口増減率

出所：総務省統計局「2020年国勢調査」

宮崎県第2の都市であるため、土地柄的に県内からの転入者が多く、他よりも有利な状況にある。

では、スコープを九州エリアに広げてみよう。全108市を対象に、5年間の人口増減率を比べると、都城市は上から34番目のポジションにつけている。さらに南九州（諸説あるが、ここでは熊本県、宮崎県、鹿児島県とする）に絞ると、42市中9番目。健闘していると言っていいだろう。

全国トップの農業と、日本一の焼酎メーカーが地元経済をけん引

ほかの地方都市と比べて、都城市が目を見張る成果を挙げているのは、地場産業だ。 

農林水産省による「2020年市町村別農業産出額」において、都城市は約864億6000万円と全国トップに。そのうちの83.7％は肉用牛、豚、鶏といった畜産が占める。

以下は上位10市町村のランキングだが、2位の愛知県田原市とは約40億円の差がある。

また、都城市には日本を代表する焼酎メーカー、霧島酒造の本社もある。 

「黒霧島」「赤霧島」をはじめとする焼酎を、同社では一日に20万本分（一升瓶換算）製造し、国内はもとより世界25カ国に輸出している。コロナ禍の影響で2021年度の売上高は前年度比2.6％減の584億3766万円となったものの、10年連続で焼酎メーカー売り上げ1位をキープ。名実ともに日本の焼酎業界を支えている。 

肉と焼酎。こうした経済基盤があることは都城市にとって大きなアドバンテージである。さらに、その財政を補強するのが「ふるさと納税」だ。

2022.10.26

「ふるさと納税日本一」だけでは測れない実力　都城市8年連続トップ10の偉業

このテーマでは「ふるさと納税の舞台裏」を追うことで、都城をより深く知っていきます。導入編となるテーマ初回は、これまでの歩みを簡単に振り返りながら、ふるさと納税における「都城の強さ」を改めて理解していきます。 ...

ふるさと納税の受入額は8年連続でトップ10に入り、しかもその額が増え続けているのは、他に類を見ない強さ。多額の寄附金は、都城の財政を潤し、あらゆる公共サービスに活用されている。

2022.12.27

ふるさと納税寄附金の使い道を探る　イルミネーションからあのトイレまで

テーマ「ふるさと納税の舞台裏」の最終回は、ふるさと納税の寄附金の活用事例にフォーカス。公開されている情報からはなかなか見えてこない使い道を深掘りします。本テーマの最終回です。 ...

高齢化社会からは逃げられない

ただし、都城市がこの先も順風満帆というわけではない。 

主力の農業は、確実に担い手の高齢化が進んでいる。農林水産省「農林業センサス」によると、都城市の農業従事者の平均年齢は、2015年の63.6歳から20年には64.1歳に。並行して総農家数も6581戸から5460戸へと約2割減少している。

今は日本一を誇る順風満帆の畜産業だが、いずれ、事業承継の課題にぶち当たる。

高齢化はそのほかにも、社会保障費の負担増を招いたり、介護サービスに対する需要増に応えるための人材確保が急務になったりと、さまざまな面で影響を及ぼす。

また、運転免許証の自主返納などによってクルマに乗れなくなった高齢者は、スーパーマーケットや病院などへ行きづらくなるという、いわゆる“買い物難民”の問題もある。

広大な面積を有する都城市の夕景

都城市は言わずと知れたクルマ社会。都城市の面積は653k㎡と広大で、622k㎡の東京23区をしのぐ。宮崎県内では延岡市に次ぐ2位だが、可住地面積は297k㎡と、延岡市の135k㎡を凌駕する。この広さがクルマ社会の根底にある。

クルマに頼らざるを得ないのも無理はない。国土交通省が定める「基幹的公共交通路線の徒歩圏人口カバー率」は9.1％。全国平均が55％、人口約30万人規模の都市が40％であることを見ても、極めて低い数字である。高齢者の移動手段の確保は急務と言える。

かたや、進学や就職などを目的とした若年層の流出も止まらない。都城市が公表する統計データによると、2012年からの10年間で全人口に占める10〜20代の割合は、18.8％から17.6％へと減少した。とりわけ20代は急速な人口減の一途をたどっており、世代別（80代まで）で見ると、現時点で最も割合が小さい。

有利な条件は確かにある。しかし安穏としてはいられない。都城市もほかの地方と同じ課題や悩みを抱えている。抜本的な解決ができないままでいるという現状は変わらないのだ。

強い産業を持つ都城市であっても、少子高齢化・担い手不足・若者の流出といった課題に向き合わなければ未来はない。

では、どうすればいいのか。どう地方創生を前進させ、さらなる活力を創出していけばいいのか。

次回以降、そのためのヒントを地元の企業3社から探っていく。

（次回に続く）

2023.01.30

「スマート農業」の新福青果が目指す姿　全国から人材を呼び寄せた組織改革

今回から都城を代表する成長企業の本質を探っていきます。1社目は「スマート農業」で知られる新福青果。「農業の既成概念を変えたい」と展望を語る新福朗社長に、農業の目指すべき道や、大切にしていることを聞きました。...